沃尔玛中国CEO的穿越周期法则

来源：联商网牧之
时间：2022-11-30 09:41:24

出品/联商网

【资料图】

撰文/牧之

大疫三年，实体商超正在经历一个前所未有的动荡周期，面临兴衰生死的巨大考验。

受疫情催化，人、货、场的边界正在消融与重构，消费者的购买路径逐渐多元化，消费触点日益碎片化，同时又面临线上巨头的无边界竞争和直播带货等新渠道的冲击，实体商超业态普遍遭遇客流下滑、净利骤降、业绩承压等前所未有的困境。

疾风知劲草，行业的震荡往往在强者眼中反而蕴藏着巨大的机会。正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静日前在2022中国零售领袖峰会上所言：“下行和放缓的市场，同样有巨大的机会。这种巨大的机会，恰恰来自于市场的巨幅变化。在经济下行周期，消费者行为改变、心理改变，正是这样的大幅动荡与改变，产生了创新的空间，创造了企业弯道超车加速发展的机会。”

未雨绸缪的沃尔玛中国当然不会浪费这样的机遇。近几年，沃尔玛中国加码电商和全渠道布局，优化自有品牌提升商品力，提升供应链整体效率，持续为顾客和会员创造价值。

这些努力反映在财务数据上，也颇见成效。沃尔玛本月中旬发布的2023财年Q3财报显示，沃尔玛当季总营收为1528亿美元，同比增长8.7%或9.8%(受汇率影响）；Q3营业利润为60亿美元，同比增长3.9%。其中，中国区表现尤为亮眼。沃尔玛中国Q3净销售额同比增长6.9%，可比销售额同比增长5.6%；山姆会员商店和电商业务表现出色。其中，沃尔玛中国Q3电商净销售额占沃尔玛中国总净销售额的41%，其增长率为63%，两年叠加增长率为159%。近几个财季，沃尔玛中国持续实现销售额同比增长。在实体商超行业普遍业绩承压的情况下，取得这样的成绩实属难得。

也正是凭借出色的业绩，沃尔玛中国登顶了中国连锁经营协会发布的《2021年中国超市TOP100》榜单。沃尔玛中国以990.36亿元销售额傲居榜首，销售额同比增长13.3%的亮眼数据，也远高于超市同行0.3%的平均增长率。

面对动荡的行业周期，朱晓静强调，变化是唯一的永恒。而在今天，市场的不确定性已经成为了共识，它已经成为了确定性。

在“变”与“不变”中，沃尔玛中国有着穿越周期的绝对底气。

商品力是基石

中国连锁经营协会发布的《2021年中国超市Top100》显示，受疫情等不利因素影响，2021年Top100超市企业客流量和客单价整体呈下降态势，同店可比销售减少，库存周转天数延长。大部分企业的经营业绩弱于疫情爆发的2020年。

另据联商网零售研究中心统计，2022年前三季度，13家超市上市企业有6家营收同比下滑；有7家企业出现亏损，占比过半；有8家企业净利出现同比下滑，占比超六成……

在消费端，消费者对于收入的预期悲观，消费趋于保守，消费偏好发生变化，对于商品的性价比更加敏感。

面对行业困境，实体商超的应对之策业在内已经形成一个基本共识：提升商品力。这也是当前行业和企业最需要关注和解决的价值重塑问题。

零售的本质是为顾客提供更好的商品和服务，沃尔玛中国一直以来在打造质美价优的商品方面不遗余力，提升差异化商品力抓的就是零售本质。正所谓“好商品会说话”，这也是吸引顾客线下与线上消费的关键。

正如朱晓静所言：“如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，我们就会果断放弃。差异化从哪里来？从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。”

在保证品质的基础上，沃尔玛需要为顾客提供有竞争力的价格，而且是长期可持续保持的价格优势。“我们重视每一块钱的价值。我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。” 这是山姆·沃尔顿的名言，也是沃尔玛一直坚持的经营理念。

在中国，沃尔玛把它概括成了更容易记的六个字：花得少，过得好。沃尔玛中国在持续打造商品力方面始终坚持三个核心原则：品质、价值和效率。作为零售商，沃尔玛制定了严苛的自有品牌商品研发和生产标准，持续提升商品品质，并通过提升供应链的全链路效能，实现高性价比。与此同时，沃尔玛深度洞察顾客需求，参与研发和生产，提升差异化。

行业人士认为，任何一家企业的商品力建设都应该成为对核心消费群体认知与理解的表达而非功能性的拼凑与更新。顾客价值是任何一家企业存在的理由与前提，任何环境下企业都不能脱离这个前提去进行所谓的商品力改造与建设。

在同品同价甚至是同品低价的情境下，顾客的购买选择不再仅仅基于基本价值进行决策，这个时候的顾客更看重谁更理解我更懂我。无论线上还是线下，最终能够持续的企业都是围绕商品力建设支撑顾客价值实现的企业。

也正因为如此，朱晓静强调，沃尔玛中国要回归零售的本质，提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。

效率是杀手锏

商业竞争的本质是效率之争。对于实体零售这一盈亏平衡点非常高的微利行业来说，更是如此，需要向商品要流量，向供应链要效率。

在朱晓静看来，经过三十年的发展，中国零售市场规模已经成为世界第一。中国是当之无愧的零售大市场，但还不算是强市场。无论是在商品力、品类管理、自有品牌力，还是在层层流通环节上的损耗，都存在大量潜力空间。

翻阅近几个季度的财报可以发现，沃尔玛中国电商业务表现非常亮眼。当然，这离不开其在电商和全渠道方面的持续投入和发力。另外，第三方平台数据显示，在主要的O2O平台上，沃尔玛大卖场业态2021全年的O2O营收，在年度大卖场到家业务营收中排行第一。同时，山姆会员商店的全渠道增速也是行业第一。

沃尔玛中国电商业务的突出表现离不开即时配送履约效率的提升。而谈到效率打法，传统企业偏向商品端提高购买效率，互联网企业偏向配送端提高即时性，沃尔玛中国则二者兼有之。

当然，沃尔玛中国在提升即时履约效率的过程中也进行了一系列调整，比如提升商品标准化，减少散称商品，从而简化工作流程，提升拣货效率；精简了线上商品超过30%以上的SKU数，提升运营、履约效率等等。

不止于此，沃尔玛还与达达首创众包拣货模式，将沃尔玛门店的线上订单需求通过数字化管理，保障拣货效率、拣货质量可追踪，使得拣货效率有了双位数提升。

虽然线上销售占比不断提升，但这从来不是沃尔玛中国追求的目标。朱晓静强调，在渠道方面，中国的数字化、电商等领域全球领先，但真正的线下、线上融合，一体化全渠道方面，目前尚未产生真正成熟的模式。沃尔玛中国并不刻意追求线上渠道的规模增长，而是确保用全渠道的体验来全方面满足顾客和会员的需求。

业内有一个共识，到家业务若想盈利，其实并不容易。但是，沃尔玛店仓一体的模式，本身对于顾客的体验、拉新和留存方面，就具备结构性的优势。正因如此，沃尔玛中国的线上业务，截至目前处于非常健康的盈利状态。

沃尔玛中国坚定地认为，持续打造零售的基本功，坚持数字化赋能，不断为顾客创造价值，是其坚持要走的难而正确的路。

写在最后

风狂雨急时立得定，方见脚跟。

如今，错综复杂的国际形势、超出预期的全球通胀、面临三重压力的国内经济叠加不断反复的疫情冲击，实体零售面临巨大的挑战。不过，真正的强者，可以从逆境中锤炼出更加强大的生命力。

正如朱晓静所言，在商业领域，很多历史记录也证明，往往卓越的公司，是在市场下行的时候抓住机会发展壮大的，并且要穿越好几个经济周期，才能真正确立其历史地位，验证他们安身立命准则的含金量。

“二十公里法则”也昭示，无论顺境、逆境，都应始终恪守上限和下限，始终保持一个节奏。朱晓静强调，保持这样的节奏，才有确定的聚焦点，这对动荡市场周期的企业增长和管理尤为重要。因为只有接受不确定性是市场常态，变化是恒常，在不确定性中建立确定，才会为团队创造安全感。

归根结底，确定性和安全感是自己给的，也只有自己才能给。

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