最新:会员制仓储店巨头Costco的哲学和22组数据

  • 来源:天使湾创投
  • 时间:2022-12-19 09:47:21

来源/天使湾创投

最近学习Costco。

全球第三大零售商,市值2360亿美元;会员制仓储店鼻祖,付费会员数超1.07亿,续费率85%+;1.3万平的卖场、SKU控制在3700以内、极致的运营成本控制、自有品牌率28%;单店月坪效1150美元;毛利率控制在14%以内,净利率控制在2%以内。净利润几乎等同于会员费收入……


(资料图)

技术和表相底下,看到两个点:

▍诚意。

站在用户的立场而非博弈状态。

孤独大脑老喻聊Costco时讲的一句话特别有同感——“诚实是最好的策略;诚实是中国未来20年最大的红利之一;这个世界开始悄悄奖励那些诚实的聪明人”。

▍做减法。

返璞归真、极简主义,逆时代大潮而动。

时代的大潮是什么?从货架式电商(亚马逊、阿里、京东)到内容电商(抖音、小红书)、社交电商(拼多多),一以贯之的,是极大的丰富性、品牌溢价、诉诸感性诉诸冲动诉诸欲望……暗合老子所说:“五色令人目盲,五音令人耳聋,五味令人口爽,驰骋畋猎,令人心发狂。难得之货,令人行妨”。

在这个意义上,Costco、ALDI具有惊人的一致性。也因此成为电商冲击之下逆势增长的极少数几种线下业态。绝非偶然。

今日零售世界的逆行者。极有可能也预告了,下一个时期商业的主流哲学。将和今天极大不同。

以下信息源,包括招商、富途等券商研报,混沌、孤独大脑等的分析文章等。部分链接附后。

照例,按照自己的理解拆解了结构。

一、总体经营数据

二、本质。及其和ALDI的同&异

三、起源

四、一组数据

五、竞争格局

六、企业文化

七、芒格的点评

总体经营数据

1、24年71倍。年化增幅19%。

最近24年,股价从8.5涨至609,涨幅71倍。年化增幅19%。

2、最新数据。

? 全球第三大零售商,800多家门店,覆盖11个国家。按2019年数据,其中533个门店分布在美国44个州、华盛顿特区和波多黎各地区,占全部门店数量的69.4%。

? 付费会员数超1.07亿,会员续费率在美国和加拿大达到91%。

? 2022/11最新市值2360亿美元。

? 2021年营收2269亿美元,近5年年均增幅12%左右;

2021年净利润58.44亿美元,近5年年均增幅16%左右。

ROE,30.59%。

3、极少数扛过电商冲击的线下零售业态。

4、估值问题。

按2021年全年财务数据和2022/11的股价:

PE市盈率为40(近10年20-45)(近5年净利润的年均增幅16%左右);

PS市销率为1(近10年0.5-1.3);

市净率11.44。

本质

1、Costco的本质。

? 站在用户的立场。

“建立一个能够提供高性价比品质生活的长期契约关系”。

“诚实是最好的策略;诚实是中国未来20年最大的红利之一;这个世界开始悄悄奖励那些诚实的聪明人”。(—— 老喻)

“Costco本质上是成为会员的代理人,帮助用户精选货品,向供应商争取最优惠的价格,并谋求各种专属的福利”。(—— 老喻)

? 帮助用户做减法。

2、Costco和ALDI的同和异。

? 共性:

高品质/低价。

做减法。少SKU、少选择、仓储式、少品牌溢价。

? 差异:

目标用户群定位。选品、价格、选址(人群规模);

价值提供方式:会员制(为服务付费);自有品牌率;服务体验;

起源

1、源头。

? 仓储会员店的鼻祖。起源于1976年Price Club和1983年Costco。

核心理念:以合理的价格为会员提供良好的商品和服务。

? 初创期(1954-1984年)的模式探索。

1954年,索尔·普莱斯在美国加州的圣地亚哥市创办了首家折扣百货商店Fed-Mart。

百货商店倒闭后,普莱斯构想通过建立一个购物俱乐部,聚集个别会员的零散购买力,统一向厂家大批量订货,省去分销成本,实现规模效应。类似国内今天的团购。

1976年,索尔·普莱斯和罗伯特·普莱斯在圣地亚哥创立了全球第一家会员制仓储批发卖场——Price Club。Price Club卖场没有多余的装饰,几乎不打任何广告,设立在交通便捷的地点,以节约成本。

最初Price Club以服务小型企业为主,后来服务更广大的消费群众,开放供一般个人购买。

1980年,Price Club上市。

1982年,Jeff Brotman和Jim Sinegal会面,制订了“成立一家新的会员制仓储会员制企业”的计划。1983年9月,第一家Costco仓储店在西雅图开业。

1993年,Price Club与Costco合并为Price Costco。

? “精神导师”索尔·普莱斯:

以最低的利润率而不是最大的折扣来销售商品(不许员工用价格比较、大甩卖之类方式来促销。认为这些都是耍花招)。

如果你真的诚心对待顾客,就不应该赚太多的钱。

——芒格:“Costco赚钱赚得干净。精心挑选好商品,低价出售给顾客。他把生意做得很好。我特别敬佩索尔·普莱斯。”

——员工回忆:“有一次他差点炒了我鱿鱼,因为我促销太成功了。有一次我进了一大批清仓的电器,然后一星期就卖光了,利润率比平时高了一倍。他气得跳起来,说多赚的利润应该让给顾客。”

——贝索斯曾向Costco创始人辛纳格请教。辛纳格告诉他,我认为我们做的每一件事都应该传递公司的核心价值。

贝索斯从中得出一个洞见:零售商分为两种,一种是想方设法怎么多赚钱,一种是想方设法让顾客怎么省钱。我认为亚马逊属于第二种。于是他把亚马逊的很多图书和产品的价格降低了20%。

2、为什么会诞生仓储会员店呢?

当时环境发生了什么10倍速变化?

信任关系遇到的挑战是什么?

Costco之前,美国零售行业的主流业态是以超市和大卖场为主。

而美国现存的三大仓储会员店,包括上百家被收购或被淘汰的仓储会员店,都诞生于1976年到1984年间。那么,为什么仓储会员店集中诞生于这个年代?

彼时,全球范围内爆发了第一次和第二次石油危机,石油价格两次暴涨,一方面造成美国经济低速增长甚至停滞,另一方面导致通货膨胀加剧,即出现了所谓的经济滞胀。

美国主流消费人群是中产阶级,受经济滞胀影响最大的就是这些占社会总人口59%的1.38亿中产阶级。

消费者必然要寻找一个性价比更高的供给方案。这就创造了一个市场化的条件。所以,Costco的价值主张,就是满足主流用户(中产阶级)高性价比的品质生活需求。

一组数据

1、用户定位。

中产阶级。约有25%的Costco会员每年收入超过10万美元。

单程人均消费额136美元,并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。远远超过沃尔玛、Whole Foods等。

年人均消费1500美元。假设中产阶级收入在4.2-12.6万之间,则其在Costco的年均消费占比在1.19%-3.58%之间。

? 选址聚焦在中高收入群体聚集区。

2、单店模型。

? 选址。郊区。

? 面积。1.3万平方米。

? SKU。平均控制在3700左右。(沃尔玛2-3.5万;ALDI美国4000以内)。

? 营收。1.8亿美元/年。

? 坪效。年坪效1.38万美元。月坪效1150美元。

周均坪效大约在270美元。遥遥领先于沃尔玛和家乐福的100美元的周均坪效。

? 品类构成。食品所占比重较大。2018年食品及杂货占比41%,同时生鲜产品占比14%。有机产品的数量及占比也超过山姆会员店。

——地理位置和消费习惯均决定Costco的生鲜占比相对较低。从地理位置来看,美国大型超市远离城市,位于偏远地区,周围社区稀疏,日常购买量少,不适合布局大量生鲜。

Costco在2005年生鲜占比11%,2018年生鲜占比14%,生鲜占比稳中有升。

? 定价。更加低价。以Sam’s Club商品为基准(100)对比,BJ’s Club的价格普遍较贵,而Costco和Sam’s Club相对价格较低。

3、经营策略。

把效率发挥到极致,从而极大缩减成本,让利给消费者。

? 超低毛利率。不超过14%。供应商承诺最低价。

? 精简SKU(4000)。精心挑选每一个品类;单个SKU进货量大——巨大采购议价能力;

? 高周转率/低库存成本。顾客的单次采购量并不低——库存周转率平均只有29.5天(低于沃尔玛的42天和Target的58天);高周转率为企业带来充裕现金流的同时,因为Costco单个SKU进货量巨大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权;通常1个SKU会分配给若干供应链生产,它采用按市场分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平。

降低供应链管理成本。高周转率,使得部分产品从设计、制造、出货到卖场销售这一系列动作可以在一周内完成,强大的供应链大大降低了供应链管理成本。

? 郊区;仓储式。所有商品均以原装货盘运送,大包装,并陈列于简单的卖场环境。自助式;

4、会员制。

? 2018年会员收入为31.42亿美元,而净利润为31.34亿美元,根据年报数据显示,会员收入几乎直接贡献净利润。

? “把顾客当成用户,而不是客户”的价值观。

? Costco会员量价齐升,付费会员数约为亚马逊Prime一半,续费率较高。

Costco金星卡从2003年的45美元涨价至2018年的60美元,行政卡则从100美元涨至120美元。

截至2018年,付费会员总数达到5160万,付费会员数约为亚马逊(10000万)一半。

? Costco会员全年消费次数与上货频率接近。

2015年,Costco的人均消费为136美元,Sam’s Club为81美元,Target为62美元。

假设2016-2018年单人单次消费为150美元,则全年消费次数在10次左右。根据公司库存周转天数推测每年上新次数为12次左右,上货更新速度与购物频率接近。

? Costco的退货规定是,除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买90天内进行退换行为,其他商品没有退货期限。也就是说,不管退货理由是什么,是否有收据,时间过去了多久,只要你Costco的会员卡里有消费记录,一概都允许退货。

5、自有品牌率28%。

? 1995年创立自有品牌Kirkland Signature,。至今已是全美排名第一健康品牌,提供包括休闲食品(果干、坚果),保健补剂,面包,也包括冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品、纸类用品和电池等。

? 从1999年至2018年,Kirkland品牌销售占比从12%提升至28.17%。

山姆会员店占比16.9%。

? 通常采用OEM供应模式。采取跟随的市场策略。部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。

? 根据自有品牌种类数进行品类丰富度打分,排名靠前的分别是

健康美妆、零食、糖果及坚果、衣服箱包、食品和干货、有机食品、宠物用品等。

消费者对食物的品牌认可度低于其他品类,进入壁垒相对较低,加上欧洲食品监管严格,上架商品都是通过层层检验,质量比较让人放心,购买相对廉价的自营品牌,没有后顾之忧。

6、毛利率。

毛利率保持在11%-14%(2021年为12.15%)。

净利率则保持在1%-2%(2021年为2.6%)。

毛利率和净利率的超低空运行,大幅度抬高了行业的竞争门槛。

7、闭店率0.52%。

Costco闭店率下滑明显。根据公司披露的公告,关店数量控制在合理范围,并且每年关闭/出售的网点数占比从1994年的3.62%降低至2018年的0.52%,闭店率下滑明显。

竞争格局

1、和其他会员仓储超市的比较。

始于Price Club,会员仓储超市效仿者众多,后期Costco、Sam’s Club和BJ’s Club存活,对比其他两家:

1)Costco食品所占比重较大。2018年食品及杂货占比达到41%,同时生鲜产品占比14%,Costco的有机产品的数量以及占比也已超过其他两家。

2)Costco产品更加低价。以Sam’s Club商品为基准(100)对比,BJ’s Club的价格普遍较贵,而Costco和Sam’s Club相对价格较低。

3)Costco业绩略胜一筹。

综合来看,Sam’s Club会员店由于并未摆脱沃尔玛经营基因,SKU较多且与沃尔玛自身商品品类并未实现较大差异化创新,经营也未摆脱赚差价模式,会员性价比稍逊于Costco。

2、和沃尔玛的比较。

? Costco股价表现优于沃尔玛。Costco的市盈率在2004年以后均优于沃尔玛,PE区间在15-30之间,沃尔玛在11-22倍之间。

? 从单店以及坪效来看,近几年来,Costco的同店销售额增长以及单位面积业绩均优于沃尔玛。沃尔玛甚至出现过同店负增长的情况,而Costco的同店由于消费频率的提升以及客单价的提升,增速远高于同行,排除加油站影响,2018年同店增速为6.8%。

? Costco的毛利率低于沃尔玛,但资产周转率以及费用率均优于沃尔玛。沃尔玛的毛利率较高,相比Costco的13%-14%的毛利率,沃尔玛的毛利率处于25%左右的水平;

2017年,Costco的资产周转率为3.71,优于沃尔玛的2.48;

Costco的费用率处于10%左右的水平,远低于沃尔玛20%左右的费用率。

同时,Costco的ROE水平高于沃尔玛,2018年,Costco的ROE为26.59%,沃尔玛的ROE则为17.08%。

3、和亚马逊的比较。

? 控款能力及存货管理能力一流。

亚马逊的业绩增速以及毛利率均领先于Costco,但在产品价格、公司运营效率、控款能力以及存货管理能力方面,Costco要略胜一筹。

Costco线上商品价格与亚马逊的商品价格相比便宜19%,实体店内的价格则比同样产品的价格便宜25%。

? Costco由于销货效率较高,对存货的控制力度较强,一定程度上降低了库存成本;同时由于高销量,以至于Costco在向供应商付款前便可以销售库存并且获得收入,对营运资金依赖较少,降低企业的融资成本。

4、和国内永辉等的比较。

5、营运效率。

? 摒弃依赖后台毛利提升自身经营效率。与国内超市运营方式不同,Costco无租金、不向后台供应商收取通道费,也不赚取商品前台进销差价,主要运营重点在于以高性价比、自有品牌和精选SKU策略来吸引消费者加入会员,以获得高忠诚度。

? Costco的营运资本效率发挥至极致。与国内外超市经营数据相比,Costco仅用3.63亿美元支撑起1416亿美元的销售额和961亿美元的市值,相比亚马逊用67亿美元运转2329亿美元的销售额和7995亿美元的市值,Costco的营运资本效率发挥至极致。

企业文化

强调“把事做对”,而非做最赚钱的事;平等主义;高薪/留住最优秀员工;员工的快乐和成长是企业成功的根本。

? Costco花在经营业务上的所有钱,70%都花在员工身上。

Costco在美国零售行业里为员工支付的时薪也是最高的,同时额外为很多普通员工,包括兼职员工提供各种各样的长期福利。

而这样的高薪也确实为Costco留下了最优秀的员工,截至2021年底,Costco在全球雇佣了288,000名员工。保持至少50%的员工为全职员工,员工保留率高于行业,2021年美国地区工作至少一年的员工比例超过了90%。

高于行业平均的待遇不但没有提高Costco的人力成本,相反,它降低了总的管理费用支出。

? 在Costco强调平等主义。

所有员工拥有同等地位,Costco的最高管理层几乎全部提拔自公司内部,98%的店铺经理都有一线工作经历;连停车位也是按照工龄长短分配,而不是按照职位高低分配。

? 两位合伙人都信奉让人感到幸福的人生哲学,他们都认为要“把事做对”,而不是做最赚钱的事。

布罗特曼:“我们觉得有责任建立一家公司,正确对待员工,正确对待社区。我和我的妻子苏珊一直觉得我们所获得的物质财富是短暂的,我们希望以一种或另一种方式将所有这些回馈给社区。”

虽然在华尔街的投资人看来,Costco支付了“零售行业内最高的小时工资,提供了最好的福利”,这严重影响到了Costco的利润率。但两位合伙人的看法恰恰相反,他们认为高工资可以吸引并长期留住优秀员工,实现高生产率和低离职率,员工的快乐和成长是企业成功的根本。

? Costco的使命非常简单:不断以尽可能低的价格为我们的会员提供优质的商品和服务。

为了实现这个使命,Costco有四条非常基本的道德准则:

第一遵守法律,

第二照顾我们的会员,

第三照顾我们的员工,

第四尊重我们的供应商。

这四件事做好之后,我们就将实现我们的最终目标,即回报我们的股东。可以看到,他们是把股东放在后面的。

所以Costco的经营理念就是,我们以最低的价格销售高质量的东西,如果你尊重顾客及员工,好事就会降临于你。

查理芒格的点评

“Costco是我死都不会卖的神奇超市。”

“Costco低廉的价格和高效率对于其他零售店来说具有极大的破坏力……如果我要从事零售行业,我最不愿意做的是与Costco竞争。”

“文化非常重要。对于像Costco这样的公司来说,这是成功的重要部分。Costco发展得这么快、规模这么大,部分原因是文化上的。他们在成本、质量、效率等方面营造了一种狂热的文化,这一切都奏效了。”

“Costco是通过天才管理成为行业内翘楚的典型,它的成功是明智管理、企业道德和勤奋耕耘综合的结果,是极为罕见的。”

“Costco凭借‘能者上、庸者下’的文化勇往直前。我持有Costco感觉好极了。”

“Costco将成为互联网的巨头。因为它得到了客户的信任以及强大的购买力。”

“说到顾客,我的野心是尽可能像Costco一样(做的好)。我从未接触过任何一家公司,能像Costco一样努力工作,以确保客户得到良好的服务。”

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