麦凯乐青岛总店的逆袭和沉沦_每日快讯

来源/联商专栏

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撰文/无名

头图/大众点评

青岛商业盘点之东部商圈（香港中路商圈）第三期，让我们一同走进该商圈的又一传奇项目——麦凯乐青岛总店。

开题之前我想应该先做一下铺垫：其实对于动笔该项目我是异常纠结的，因为这是我入行的第一个项目，我和它共同度过了2000多个日日夜夜，留下了太多的难忘与感动瞬间。我对它的感情是复杂而又深沉的：感恩、感激、怀念、慨叹与惋惜等多种情绪缠于一体。

它是我生命中重要、难以抹去的一部分，乃至每每路过都会百感交集；它教会了我太多、带给了我太多，其中有友情、爱情、师生情、同事情，每当与老同事小聚总会聊起那些曾经激情燃烧的岁月，那时挺累、很忙，但却无比充实、惬意。

但与此同时，当下的它却是令我们无比惋惜的，因为它似乎又陷入了困境，故而我有些担心这篇文章会给它带来什么不好的影响，使当下的它更加雪上加霜。

但左思右想之后发现：确实怎么也绕不开它，因为它不仅是青岛东部商圈的重要一员，更是青岛商界史无法绕过的重要组成部分。所以我只能尽可能地客观叙事，希望通过相对客观的当下观点与曾经的亲身经历、感悟能带给大家些许启发。它确实是一个“非凡的样本”，它的经历异常精彩与传奇。下面就让我们一起走近今日主角——麦凯乐青岛总店。

一、“传奇”是怎样诞生的

这的确是一个“传奇而又神奇的项目”。如果让我给它下一个评语的话，我会以此作答，因为它总能令大众“出乎意料”：

它所坐落之地曾被戏称为“青岛商业绝地”：因为不仅“三易其手，谁干谁死”，而且无论何种业态构成（百货、家具、大杂烩）无一幸免、全部迅速团灭，以致成了烫手山芋，令本地商企及扎根青岛的巨头“闻风丧胆”，无一敢接手一试。所以当听说有一家外地企业要来接盘时，本地人几乎异口同声：又“骗”来一个，看看这家能撑多久；

所以当它开业之时，大众多是抱着“看热闹的心态”去的，因为这地确实够“邪”，拥有太多“前车之鉴”，每家开业之时皆是“锣鼓喧天、鞭炮齐鸣”，但结局毫无二致：一地鸡毛、惨败而归。而且这次大家更不看好了，因为它体量太大，竟一跃成为当年青岛第一大项目，如此则风险更高，可能“败退速度”会再创纪录；

但令所有人“惊叹”的是：它不仅撑住了，而且异军突起、强势崛起，仅用不到4年时间即成为青岛商业地标且风头一时无二。故自2010年起，“堵车”成为了它的“标签”：只要它搞稍大一点的活动，整个香港中路就会拥堵不堪；一旦它搞诸如店庆之类年度重磅活动，那香港中路就化身为“青岛超露天大型停车场”，车速用“挪动”形容绝不为过；

2014-2016年可谓“它开业以来客观条件最为艰难的时刻”：门前因地铁施工被围3年，且原本极不宽敞的门前广场停车场又被征用大半，停车难题更为突出；与此同时，2015年万象城、凯德MALL、金狮广场三大标志性项目齐开，青岛正式大步迈入“MALL时代”，供应暴增、竞争无比激烈，大洗牌随之开启。所以此时的它不仅要忍受“被围”之困，还得顶住新锐巨头的集体强烈冲击，可谓“上有重压、后有追兵”，压力山大。可这3年它不仅顶住了压力、保住了市场份额，甚至还在2016年10周年庆期间创下了首日销售破4000万的历史最好成绩，加之地铁建成全面解围且确定与地铁直连，所以大众又认为它即将迎来又一“高光时刻”；

而又令所有人没想到的是：当地铁开通、接入，它成为了香港中路商圈唯一一个地铁连通项目之时，它竟开始“反身跳水”：不仅愈发“息声”，而且空铺数量大幅激增，甚至有段时间出现“以层为单位的大调整”，令业界及大众再次大跌眼镜，连呼“看不懂”。

所以，这的确是一个“传奇而又神奇的项目”——它似乎总是与大众预期“反着来”：大众越不看好，它越是“越战越勇”；大众越是看好，它又“反身跳水”……真是令人难以“捉摸”。

二、“传奇”是怎样炼成的

马克思曾说过：这世界没有纯粹偶然，只有满含必然性的偶然。恰如麦凯乐青岛总店：它的逆袭源于它做对了什么、它的沉沦意味着它丢掉了什么。所以剖析它的成功可得出“逆袭条件”，洞察它的失败则可找出“沉沦因子”。而事物的成功与失败无外乎“天时、地利、人和”三点，“天时”即区域发展；“地利”即区位状况；“人和”即管理、体系、模式，青岛麦凯乐的逆袭可谓“天时、地利、人和”齐聚的结果。

·“天时、地利”：市政府东迁，区域迎来高速发展，优质资源集聚，高质量客群大量涌入、集聚。

·“人和”：坚持纯粹日式管理体系，甚至它的第一任店长就是“日本人”；集团战略赋能、资源支持等。

而将曾经与现状对比则可发现：其“天时、地利”皆未变，故而同商圈近邻-海信广场、东部永旺依然能够傲立岛城商业潮头，那么变的是什么？答案毋庸置疑——“人和”。故而“人和”才是它的逆袭之本与沉沦之因，而在我看来：“人和”之关键即“纯粹日式体系”。

说到这就得说说它的“前世今生”——或许大多同行提到日本商业只知“永旺”与“伊藤洋华堂”等代表性商号，但“麦凯乐”曾是日本商业的一杆旗帜，当年它的中文译名叫“迈凯乐”，据说日本迈凯乐后续由于盲目扩张导致资金链断裂而最终破产，故而合资变为了全资，而“迈凯乐”也变成了“麦凯乐”。

不得不说，当时大商集团的高层是极富远见的，因为他们坚定保留了麦凯乐的全套日式体系与管理团队，甚至在内部曾明确规定——集团其他商号人员不得调入麦凯乐体系、不得干预麦凯乐体系的运营模式，以此保证麦凯乐体系的纯正与纯粹。

所以，最初麦凯乐各项目店总都是清一色的日本人，所有组织架构也完全传承原有日式体系，比如XX部门叫“XX课”，架构分为“业种、卖区、贩区”，职位分为“课长、卖区长、卖区长助理”……

日式商业管理体系的最大优势在于其“系统性”，系统性一方面代表其应有尽有、无微不至；另一方面意味着它基本实现了以“法治”代替“人治”，最大限度地保证了它的稳定性。所以只要是践行纯正日式体系的项目是极少出现“巨大战略转移”的，即坚持长期主义、极少出现“换一位项目总就换一种方向”，体系中的每个人都像一枚“螺丝钉”，沿着既定方向日拱一卒。

由于体系全面，故而事事皆有标准与规矩，人会很忙，但却不会“手忙脚乱”；由于极为系统，所以甚至不怕任何人的“突然失联式离开”，因为各种表单无比详尽，即便十年前的情况看看表单也能一目了然。当下行业热推的52周MD，其实都是日本同行数十年前就已驾轻就熟的，且只是日式管理体系中的一小部分而已。

借此延伸一下：私以为若没有“全套体系支撑”，国内鲜有企业能真正用好52周MD，因为“体系”是“道”，52周MD是“术”，先贤曾言：“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。”52周MD须依托系统性体系支撑方能发挥其真正威力，而脱离了体系支撑的52周MD甚至或会起到“反作用”。因为它表面看起来虽更像“52周营销策略”，但实际执行却需要大量的“支撑”，包括架构、计划体系、复盘体系等一系列要素，且需要久久为功、大量试错、步步为营，如若没有体系支撑，是很难坚持下去的。

三、日式体系的“绝对中枢与核心”

要支撑起一个体系，需要一套专项架构，而日式架构之核心在于其中枢部门——营业企画。

提起“营业企画”四字总会让我想起一些有趣经历：国内同行对此架构是罕有了解的，所以每当看到总认为我写错了，应该是“企划”，且将之归于“企划、市推部门”一类，但后来经过了解他们懂了，但又有些叹为观止——因为这个部门在国内体系中或许极难出现，它将国内体系中的“市推、战略、营运策略与管理、研策、外联、租赁管理”等多部门核心职能集于一体，用一位领导的话讲即“中枢、大脑、部队的总参谋部”。这点只要看看该部门的主要职能则一目了然：

·项目年度、月度等全系营销、营运计划（日式体系称为“贩促计划”）的制定、组织、管理与统筹（如52周计划）

·项目所有战略类、研策类、情报收集类、策略类事项

·市推全部范畴

·项目各类外联事宜（包括银行活动）

·项目所有租赁店管理及多经经营

·所有非财务类数据统计、整理与发布（除财务外唯一口径）

·所有经营类会议的召集、组织与主持

·营运质量的监督与统筹

再看看该部门的主责指标——销售指标、利润指标（涉及租赁店与多经管理），可谓“两大核心指标一肩挑”。我想资深同行只要看看主责指标就能知道这部门在体系中有多关键与核心了。而这也让我后续加入国内体系闹出了不少“笑话”：因为我入行就在如此体系之中，误以为大家应该大差不差，故而到了国内体系仍如此行事，结果还被诸多同仁认为“强势过界”，后来双方一沟通才知原来如此。故而“文化”的力量是巨大的，因为它意味着认知与判断。而这也带出了极为重要的一点——

在日式体系中，企画属于营运的前一级，这倒不是说管理营运，而是说营运的一切主要工作都是须严格按照企画发布的策略执行的，即企画要求打折，营运就须以打折为主；要求高倍积分，营运就须与供应商谈高倍积分。这也说明企画的贩促计划案必是极为细致的，涵盖各业种、卖区要怎么做，做到什么力度，特价品、特供品、重贩品等一系列要点，各特卖点位分配、广告点位分配、指标分配等等皆是由企画制定，故而企画才会主担“销售指标”。而正因如此设置，使整个体系做到了“政出一门”、步调统一，这也使“问题”异常清楚——通过复盘结果就可知道：究竟是企画的策略有问题，还是营运的执行有问题，罕有“扯皮空间”。

可见营业企画即整个日式体系的“中军与阵眼”，只要此项稳定则大盘相对稳定。但前提还是须体系支撑，若体系变了，企画再强也于事无补，甚至“适得其反”，因为这反而会使其他部门有“被侵犯感”，从而加剧内耗。所以，私以为当下青岛麦凯乐最大的问题不在于企画，而在于失去了“根”。

四、日式体系一些关键要点

支撑营业企画这一核心中枢的则是一整套系统体系，比如会议体系：平心而论，日式体系的“会”相较国内同行是更多的，但区别在于“系统性与高效性”——其会议基本皆为“例会”，极少有临时随机会议与“务虚类会议”，且会议流程极为明确、高效，一切以数据说话，所以在日式体系例会中是极少见“ppt”的，且日式体系不注重“外在”，即文辞与“包装”（但重视“格式”），只追求言简意赅、客观严谨，其内容要求围绕5W2H组织，对于一切虚浮内容极为抵触，甚至“华丽辞藻”会被视为“虚头巴脑”，会影响前途的。

与此同时，日式体系高度坚持“一切以数据说话”，即不听理由，只看数据表现，但前提是在年初制定了系统且相对准确的指标体系，而非“拍脑门式或望山跑死马的激进指标”。每年11-12月，企画负责人的一大部分精力就会开始转向“明年计划的制定”，由地区一把手牵头，业务类领导班子（营业、财务）与企画负责人参与进行多场专项会议，系统性地制定次年指标与52周计划（策略），且初稿完成后会经过多轮调研与论证，故而所制定策略与指标皆有其充分逻辑的，即：为何如此制定？市场环境如何？发展趋势如何？哪里是增长点（机会）？哪里是问题点（挑战）？……

与此同时，策略与计划、资源强关联，针对相关指标同步进行相关详尽规划与资源调配：比如为了更好抓住机会而扩大某个业态、为了尽可能规避风险而调整某个业态……所以当时的日式体系大多是“营采合一”，即营运同时负责招商，因为在日式体系的认知中：招商是果，营运是因，一旦营运的好、业绩好，那么不存在招商问题，“坐招”即可，而那些关键性品牌则由项目领导班子亲自出马，最大限度保证效率与成功率。

日式体系营运负责招商的最大优点在于他们太了解数据了，太了解哪里有问题、哪里有机会了，在日式体系中，在办公室里是极少见到营运人员的，要求“在前线办公”，如果在办公室里总见到某个营运人员，这人就有点“麻烦”了；与此同时，因为要求“一切以数据说话”，加之系统性的例会体系与配套表单，各级负责人对于相关情况、对应数据堪称“如数家珍、倒背如流”，在日式体系中，“（被领导提问）快速反应”是极大加分的，但前提是“准确”，我见过不少因“快速反应”而被领导青睐者、更见过更多“为快速反应而快速反应（顺口胡说）”而断送前途者，所以“对于数据的认识”可谓是在日式体系生存与发展的核心与关键。

另一方面，日式体系是有些“英雄不问出处的”，即重能力、不重学历，虽校招要求较高，但进入后只看能力与业绩，完全不看学历，所以有太多保安、收银、大专、中专基层人员被直线提拔的案例；也有太多211、985、硕士怀才不遇的实例。而这又使所有人都充满“奔头”，即便你只是一个最基层的保安也有机会一跃成为业务骨干并可能最终进入领导班子，这绝非天方夜谭，而是事实。

借此再多说一句：总结过往经历发现，似乎商业真是“英雄不问出处的行业”，越是名校、高学历者反而不易出成绩，因为不够灵活、有“负担”、有“包袱”；而非名校者、甚至低学历草根则能踏实务实、没有包袱且灵活多变，且由于与基层品牌店员有“同理心”，所以更能“打成一片”，反而更易做出业绩。而这与当下国内商企的“唯学历、名校、高知”等标准形成鲜明对比。

其实纵观古今中外，似乎所有商业奇才与大成者皆出身草根，而“高知者”往往容易将商企带向没落，这或许正是此行业的属性与基因：这是最追求“灵活与接地气”的行业，因为“商场如战场”，战局瞬息万变，理论更新速度远远赶不上现实变化速度，别说学生了，就是教授的理论大多都是过时的、不匹配客观现实或脱离现实的，这点其实尤为值得国内商企反思。

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