7-Eleven中国董事长总经理严茜：7-Eleven战略核心以食为先

来源：中国连锁经营协会
时间：2023-05-23 11:48:45

来源/中国连锁经营协会

【资料图】

5月10-12日，CCFA新消费论坛——2023中国便利店大会在南昌召开，本次大会以“共建便利店发展生态圈”为主题。会上，7-Eleven中国董事长总经理严茜向与会者介绍了7-Eleven日本和7-Eleven中国的发展情况，以及关于商品运营方面的例子，向大家传递贯彻基本，便利店企业如何做好基础这件事情的重要性。

严茜表示，7-Eleven两个不变的发展方针，就是应对变化和贯彻基本。此外，数字化、技术的进步，是便利店未来发展的一个不可或缺的助力，以贯彻基本来迎接数字化挑战，才能真正拥抱数字化。

以下为演讲精华整理。

日本7-Eleven创新变革的50年

7-Eleven品牌进入日本是在1973年，今年正好迎来了50周年，50周年的发展可以分为四个时期：黎明期、成长期、变革期和新生期。

黎明期（1973～1979），公司把普遍认为只有在家庭才能够制作的饭团、好炖等商品进行了开发，并且在工厂进行标准化生产，在店铺端进行销售。可以说，7-Eleven开创了以FF日配商品为核心的便利店模式的雏形。此外，还开启了商品共同配送的模式，引发了物流变革。

成长期（1980～1999），率先导入店铺端的POS收银系统，同时开展代收代缴水电煤气费的公共服务，成为当时日本社会不可或缺的社会基础设施。

变革期（2000～2009），进入21世纪之后率先推出了实体会员卡，以及打破了当时行业常规的认知，致力于高品质的自有品牌商品的开发。在这个时期实现了与科技共进步。

新生期（2010～），最近十年，为了能够顺应更加多样化的顾客需求，推出如移动售货车，以方便老年消费群体，推出自动售货机业务，将便利带到更多地。

这50年是7-Eleven不断创新、变革的50年。正是因为这种创新变革的品牌基因，虽然疫情发生之后，销售有一定的下滑，但是公司瞬时分析了当时消费者的行为、需求的变化并采取了相应的应对措施，使得店铺销售迅速恢复到了疫情前的水平。疫情三年期间，品牌在日本总体的销售额节节提升。

疫情发生后，消费者居家的时间普遍变长，不能经常去餐厅用餐，对于美味和便利的需求更加强烈。针对这些需求，当时7-Eleven在商品政策方面有以下举措：第一，不断加强方便食品的研发，不断推出高品质的佐餐小菜商品；第二，大幅增加了微波加热即可马上食用的、价值感强的冷冻食品；第三，全新导入了一些水果、生肉等生鲜食品。通过种种举措，在商品层面满足顾客多样化的需求。

战略核心：以“食”为先

7-Eleven在日本的成功，也促进了7-Eleven品牌在全球的发展。目前，7-Eleven品牌在全球有8万多家门店，下一个50周年，进一步大力发展全球市场，强化全球资源共享是集团非常重要的战略目标。

在全球发展的目标中，战略核心还是以食为先，我们将充分发挥集团在供应链、商品研发上的差异化优势，一方面不断强化供应链，另一方面不断提升FF日配为核心的商品品质，同时继续扩大各种品类。

从中国市场发展来看，除去港澳台地区以外，目前7-Eleven进驻了中国内地16个省级行政区，截止去年年底，7-Eleven在中国内地有3300多家门店。在三年疫情期间，7-Eleven店铺数得到了稳步增长。

究其原因，则是7-Eleven一直以来坚持的商业模式：首先，以食为核心，这是7-Eleven的一个基本战略。以高品质的FF日配商品作为吸引顾客高频次到店的手段，提升单店销售额，帮助门店获得盈利。其次，在保证门店盈利和品质的前提下，扩大店铺的数量。三是，店铺数量实现一定规模之后，帮助供应链整体实现盈利。四是，通过进一步投资，包括设备投资，技术革新，从而进一步提升FF日配商品的品质。

不变的方针：应对变化和贯彻基本

实际上，要跑通这条链路，需要我们坚持不变的方针并真正付诸于行动。

我们认为有两个方针：应对变化和贯彻基本。这是不可或缺的两个部分，一味讲究标准不追求变化肯定不行，但过多追求变化而忽略了基本，变化本身也未必能够得到成功。

以商品为例，中国各地的7-Eleven公司都采用了统一的商品政策，不断丰富商品种类，提升商品品质。在商品政策方面，FF日配为核心商品，供应链的保障不可或缺。我们结合各地7-Eleven公司的开店政策，在各地布局了供应链和工厂，同时对这些供应链工厂进行统一支援。

统一支援包括初期的工厂建设或者设备投入，再到日常的生产管理，对于单品的统一原材料、统一配方方面也都有支援。现在在各地使用了统一原材料或配方的商品，占FF日配商品销售的比例已经高达76%，这个高比例也保证了我们的畅销品得以在各地迅速展开。

当然，虽然支援是统一的，但是由于各地工厂对于标准的执行、流程的执行各有不一，这样就会导致我们工厂的水平不一，直接又体现到各地的商品品质也有不同。

比如三明治产品。我到各地出差的时候，都会去确认鸡蛋火腿这款三明治，因为在三明治商品里，这款商品使用统一原材料和配方的程度是最高的。但是各地的商品呈现并不相同，在呈现好的地区，这款商品的面包非常松软，口感和现做的三明治没有差异。但是不好的地区，面包看着发干，嚼起来粘牙。商品品质的差异直接影响了销售数量，在销售最好和最差的地区，这款基础款商品的单店单天的销售数量相差可以达到10倍以上。

针对品质的差异，7-Eleven中国会组建一个综合的支援团队，对各地的工厂进行全面的诊断，进行全程的线上支援或线下指导，希望以此消除各地的差异。同时对于基础方面的改良也在不断进行。

再看外卖系统升级的助力和贯彻基本的关系。2022年8、9月份的时候，我们对外卖系统进行了升级。即使是在系统升级之前，对外卖基本的必要工作贯彻力度很高的区域，外卖订单数量就高于贯彻不到位的地区，系统升级后外卖订单得到了进一步提升，反之基础工作贯彻不到位的地区系统升级后的助力效果并不大。

自助收银也是一样。现在自助收银的顾客使用率超过50%，根据估测减缓了16%左右的店铺人工。对这部分人工，如果我们不去给店铺明确规定，在空出的时间，在高峰前、高峰时、高峰后做什么，那么这个效果就只会停留在理论上，未必能够真正改善店铺服务，甚至提升店铺的销售。

可以说，数字化或者技术的进步，是便利店未来发展的一个不可或缺的助力，比如不断普及的会员系统，以及在各个层面都将进行的人工智能的运用。即便如此，我们仍然相信，贯彻基本是数字化或者技术进步的一个必不可少的基础，否则达不到预期的效果。

接下来，我们希望能够融合16个地区的资源，甚至于世界更多的资源，采取合作开放的姿态，让我们的价值链得到进一步进化、扩充和迭代。万变不离其宗，贯彻基本始终是让这些变化能够获得实际效果的最不可或缺的要素。只有这样，我们每个便利店企业才能站得更稳、走得更远、飞得更高。

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